Мне нравится фраза о том, что чтобы выйти из рамок мышления, нужно сначала войти в эти рамки. Многие люди проходят развитие через кризис, но это вовсе не обязательно. Существуют способы профилактики кризиса, которые помогут избежать неприятных ситуаций. Знаменитую фразу «То, что нас не убивает, делает нас сильнее» можно переформулировать как «То, что когда-то делало нас крепче, может нас убить». Иначе говоря, даже если вам кажется, что вы справились с ситуацией, когда-нибудь она может вернуться и обернуться против вас. Из-за чего же все это происходит?
Парадигма мышления: что это?
Для начала рассмотрим, что означает термин «парадигма». Это образец, пример, модель. В психологии под парадигмой понимают основной способ восприятия, оценки действий, связанный с определенным видением реальности. Это структура мышления, схема понимания и объяснения определенных аспектов реальности.
Если какая-то модель поведения привела человека к успеху, то он начинает ее применять постоянно, в различных ситуациях. В качестве примера можно привести многие компьютерные игры. В каждом уровне игроку предстоит решить определенную задачу, для чего вырабатывается определенная стратегия. После прохождения первого этапа данную модель человек пытается применить и на втором. Однако, чаще всего, стратегия, которая привела к успеху на одном уровне, на другом уже не эффективна, но перестроиться игроку достаточно трудно.
Один мой друг в 90-х открыл ресторан. В меню предлагались шашлыки, живая музыка в стиле «шансон» и прочие атрибуты тех лет, которые пользовались у публики популярностью. Соответственно, и заведение процветало. Но проходит время, меняется и потребитель. У современного человека другие запросы. Для того чтобы привлечь клиента требуется что-то новое, а мой друг продолжает работать в том же формате, что и прежде. Его прибыль значительно уменьшилась, и хотя ресторан пока не работает в убыток, но все к этому идет. Его владелец не хочет менять формат заведения, несмотря на то, что ему много раз об этом говорили. Отчего это происходит?
Когда-то модель ведения бизнеса дала результат, показала свою эффективность. У человека формируется «благодарность» к этой модели развития. И когда перестает давать результат, он думает не о том, чтобы ее изменить, а о том, как ее усовершенствовать, чтобы она еще некоторое время просуществовала. И любые доводы, что это неэффективно, человек просто перестает слышать.
Жизненный цикл парадигмы
Жизненный цикл парадигмы можно представить в виде графика, где вертикальная ось представляет собой решенные проблемы, а горизонтальная – время. Если первое время кривая будет уходить вверх, то рано или поздно произойдет переворот, и она начнет следовать вниз. Вот этот момент не следует пропустить для того, чтобы вновь поднять линию на нужный уровень.
В графике можно выделить несколько сегментов. Первый из них, условно обозначенный как А, представляет собой развитие. Если в качестве примера взять ведение бизнеса, то на этом этапе человек начинает пробовать себя, искать пути направления, методы для достижения цели. На этапе В полученные результаты стремятся удержать, данный этап можно назвать этапом быстрого роста. В нашем графике самой высокой точкой является сегмент С, показывающий развитие и хорошие достижения. Если же кривая начинает падать, то мы переходим в стадию D. На этом этапе старую ситуацию продолжают удерживать, но расходы начинают расти быстрее, чем прибавляются доходы. Мышление бизнесмена не может перестроиться, оно продолжает быть направлено на ту модель, которая когда-то принесла успех. В случае, если ничего не предпринимается, проблем появляется все больше и постепенно бизнес сходит на «нет». Когда же должны появиться мысли, что с парадигмой что-то не в порядке и необходимо что-либо менять? Конечно же, на этапе С, несмотря на то, что именно на него приходятся показатели наибольшей результативности.
Если заканчивается развитие, то начинается деградация. Даже такой гигант в бизнес-сфере как «McDonald’s» постоянно что-либо меняет, чтобы привлечь посетителей и не потерять клиентов. Они продолжают движение, не «застывая» в одной поре. К примеру, встречаются люди, не желающие посещать заведения с фаст-фудом из-за калорийности предлагаемых блюд, которая вредно сказывается на здоровье и фигуре. Что делают производители? Они начали печатать ценность еды на коробочках. Причем, их никто к этому не принуждал, они сознательно сами пошли на такой шаг. Ведь ряд людей может успокоить данная информация, соответственно, и количество потребленных продуктов будет увеличено.
Приверженцами парадигмы мышления остаются многие. Некоторые бизнесмены не желают что-либо менять, что приводит к краху. Это своеобразная благодарность модели мышления, которая когда-то привела к успеху.
К примеру, возьмем историю компании Nokia, о которой слышал практически каждый. На заре эпохи мобильных телефонов она была лидером по производству и продаже устройств. Но технический прогресс не стоит на месте. Apple сделали прорыв, показав миру первый смартфон. Многие производители подхватили новшество, перейдя на новые устройства, но только не Nokia. Компания продолжила работу по схеме, когда-то приносящей ей успех. Под брендом выпускалось множество кнопочных моделей, от бюджетных до элитных вариантов. В какой-то момент за короткий срок производители потеряли более трети рынка. Впоследствии компанию приобрели Microsoft, а в настоящее время ходят слухи о том, что мобильные устройства под этим брендом полностью перестанут выпускаться.
Другие же крупные разработчики смогли ориентироваться на новую парадигму. К примеру, Samsung, когда-то уступающий Nokia, сейчас является одним из лидеров производства или продажу смартфонов.
Виды парадигм
Личные парадигмы бывают:
- карьерные парадигмы;
- отношения с родителями;
- отношения с противоположным полом;
- отношения с окружающими людьми.
Организационные парадигмы действуют по принципу «Формула успеха». Кроме того, встречаются научные парадигмы.
Эффект парадигмы
- Создает мыслительный фильтр: человек начинает видеть все через ситуацию, приносящую ему успех.
- Видение мира происходит сквозь парадигму.
- Все, что не соответствует парадигме, не воспринимается.
- Искажение восприятия в пользу подтверждения своей парадигмы.
Когда человек вкладывает свои усилия, то он начинает защищать то, во что он вложился, становится приверженцем этого. В бизнес-сфере даже есть термин «сопротивление инновациям». В период, когда компьютеры только появились, одна моя знакомая бухгалтер рассказывала, что многие продолжали считать на счетах. И это не из-за такого фактора, как удобство. В первую очередь оказывает влияние благодарность модели поведения за то, что когда-то она принесла успех.
Заметьте, что в крупные компании часто приглашают людей со стороны. Новичок, пришедший на работу, пытается предложить новые идеи, начинает давать советы. И какое его ждет отношение? Конечно же, его будут недолюбливать. Кроме того, он может услышать предложение поработать несколько лет, прежде чем начинать давать советы. Но через время его креативность сойдет на «нет», и, как и остальные члены коллектива, станет придерживаться одной модели, которая в какой-то момент показалась ему эффективной.
Сопротивление новой парадигме можно отследить во фразах:
- Это невозможно.
- Мы привыкли делать иначе.
- Мы уже пробовали, но не получилось.
- Давайте будем реалистами и т. д.
От руководителей и специалистов также можно услышать такие высказывания:
- Персонал не хочет работать.
- Стандартная ставка специалиста в нашем городе – 500 р. в час.
- Чтобы найти хорошую работу, нужны связи.
- Я не могу этого сделать.
- Чтобы получить повышение нужно идти «по головам».
- Я хочу открыть бизнес, но у меня нет стартового капитала.
Иначе говоря, человек изначально настраивается на негативный вариант развития событий. Он сам себе объяснил свои неудачи и не стремится исправлять положение. Это ведет к ловушке средних достижений. Сопротивление новому, боязнь не справиться с ситуацией обычно приводит к отрицательным результатам, отсутствию развития как в личностном плане, так и в бизнес-сфере. Выход за рамки мышления, установленные человеком для себя, позволяют достичь успеха и добиться значительных результатов.
