Мероприятия
Библиотека
Библиотека Клуба КРОСС
Авторские статьи, методики, видеоуроки, рекомендации
20.01.2014
3 430
Как проводить собеседование?

Как проводить собеседование?

Нет людей. Как подобрать сотрудника? Кого будем подбирать.

Часть 1

Как правило, когда начинаешь говорить с руководителями или предпринимателями о бизнесе, мысль «нет людей» появляется на второй минуте разговора.

С одной стороны, проблема действительно есть. На низовых должностях это связано с демографической ямой в 1990-х – сейчас начинают свой карьерный путь как раз те, кто тогда родился, а их было мало. Кроме того, новое поколение сотрудников – совсем новое, понять их тем, кто родился в 80-е и раньше, трудно (об этом говорила в статье «X+Y»). На должностях повыше та же проблема, что была всегда – профессионалов мало.

С другой стороны, проблемы как бы нет. Во-первых, профессионалы стоят дорого (речь не только о деньгах, но и о других ресурсах). И то, что у компании нет возможности оплатить работу профессионалов, это не проблема «нет людей», это проблема «нет ресурсов». Во-вторых, мы чаще всего уверены, что людей можно просто купить, и не очень обращаем внимание на то, как мы ими управляем.  Но самое досадное, с чем приходится сталкиваться -  ошибки подбора. Когда люди приходят, но мы не понимаем, кого ищем, и не умеем их отобрать.

Я согласна с  теми, кто говорит, что «нет людей» - внутренняя проблема компании, а не проблема внешней среды.

Довольно часто руководителям кажется, что главное – это создать поток соискателей, а уж выбрать  - дело нехитрое. Меня, как правило, приглашают провести финальные собеседования, выбрать из нескольких кандидатов.  Приглашают и собственники небольших бизнесов, и руководили отделов, и  топ-менеджеры крупных компаний. Но трудности у них возникают одни и те же. Оказывается, образовать поток – это задача, но выбрать из потока не просто самого сильного, а подходящего именно нам – задача еще та.

Я учу одних хороших людей управлять другими хорошими людьми. Из чего состоит управление?

Давайте разделим весь процесс управления на этапы:

  • Подбор (решение кого принять, организация потока, собеседования)

  • Адаптация

  • Установление правил и стандартов

  • Поставка задачи/ Делегирование

  • Контроль

  • Мотивация

  • Санкционирование – демотивация и увольнение

Управление начинается именно с этапа подбора. А точнее с того момента, когда мы решили кого будем подбирать.

Решение, кого будем подбирать – вопрос не праздный. И ответ «юриста» или «продавца», или «главного бухгалтера» - это не ответ.

Даже главные бухгалтеры могут быть разными. Один главбух – предприимчивый человек, способный творчески подойти к задаче оптимизации налогов (чего греха таить). Но такому главбуху нельзя ставить задачу заполнять декларации – это должен делать нудный и дотошный человек, которому, кстати, никак не поручишь поиск решения для оптимизации.

Дальше.  Есть разные классификации в управлении, кто-то пользуется DISC, кто-то тяготеет к классификации Адизеса. Не важно. Важно то, что любой руководитель подбирает человека под себя (и в этом нет ничего плохого). Но почувствуйте разницу, между подбором таких же как я и подбором под свои слабые стороны. Я, например, экстраверт, интегратор, не люблю бумажную работу. Мне по-человечески приятнее предприимчивые главные бухгалтера, но можно сильно «влипнуть», если забыть о том, на какую задачу мы человека берем. Когда я работала директором розничной сети, первичный отбор для меня проводил менеджер по персоналу, и мне показывали людей уже прошедших первый кордон. И вот персональщик мне прямым текстом говорил «этот кандидат тебе не понравится, он не в твоем стиле, ты любишь других людей». И это плохо. В команде должны быть разные люди.

Во-первых,  профиль должности

Иногда бывает, что составив профиль должности – подробный ответ на вопрос «какого главного бухгалтера мы ищем»  -  мы видим, что человек, который нам нужен, стоит дороже, чем мы можем заплатить. Но это уже что-то. Теперь мы ищем человека, который готов заплатить за то, что мы ему предлагаем.

Например, топ-менеджер  на своем рынке работает уже 12 лет, рынок с устоявшимися правилами и технологиями.  Хотел бы сменить сферу деятельности на более творческую, живую. А этот как раз мы. Нам нужен профессионал его уровня, но он нам не по деньгам, а ему интересно наше предложение, хотя не хватает знаний именно нашего рынка, поэтому он готов уступить в деньгах. Или продавец в магазине. Нужны реально адекватные и интересные люди (адекватность, кстати, одно из самых востребованных качеств на рынке труда). Но заработная плата – средняя по рынку. Наши покупатели – сплошь люди творческих профессий, и мы ищем людей, готовых «заплатить» (т.е. уступить в деньгах) за то, чтобы общаться именно с этой категорией Клиентов.

Все сильные и слабые стороны вакансии мы так же увидим из профиля должности.

Какие управленческие ресурсы мы готовы инвестировать в человека? Например, Клиент из всех кандидатов на должность операциониста выбирает девушек, у которых нет материальной мотивации – им хочется работать, но деньги для них не принципиальны. Но затем все управление ими сводится к постановке простых задач, прямому контролю и мотивации/демотивации на уровне: «Мы можем платить им больше, если они будут больше работать». Очевидно, что при такой системе взаимодействия с сотрудниками эффективнее принимать тех, кто более выраженно мотивирован на деньги.

Кого мы берем: хорошего человека или носителя технологий

«Хороший человек – это не профессия». И да, и нет. Бывают такие бизнесы, где собственник довольно плотно занимается управлением, но ему нужен человек в команде, которому он может доверять, например, на время своих командировок. Конечно, «хороший человек» не единственный его навык, но то, что ему можно доверять будет одним из решающих факторов.

Носители технологий востребованы, как правило, на этапе подготовки к качественному скачку. Нужен человек из смежной или этой же отрасли, который уже владеет технологиями, отточенными в других крупных бизнесах. Чаще всего, это небольшие компании, которые нанимают на ключевые должности людей из более успешных компаний именно для совершения этого качественного скачка.

Обратите внимание, здесь нет хороших или плохих сотрудников, нет правильных или неправильных моделей управления. Есть система, в которой работает компания. Можно изменить систему или можно подобрать под действующую систему людей. Вот и весь выбор. Мы говорим про второе – как подобрать людей под действующую систему.

Кстати, отступление. Очень часто говорят о том, что, мол, нужно подбирать не человека к месту, а место к человеку. Мысль очень правильная. Но в реальности не видела ни одного случая, когда это произошло. Вот мол, у вас есть финансовый директор, который все время ошивается в отделе продаж – переведите его туда, человеку же явно там больше нравится. Кем его туда перевести? Рядовым менеджером? Вряд ли финансовый директор на это согласится. Руководителем? Нет у него навыков для управления отделом продаж, да и вопрос: куда перевести текущего руководителя отдела продаж? В общем, в идеале, нужно подбирать место по человека. Но для начала давайте научимся подбирать человека под место.

Важно описать человека, которого мы ищем.

  • Во-первых, формальные требования. Возраст, пол, семейное положение. Все, что действительно важно и не более. Будьте внимательны и не пишите ничего по инерции.  Например, действительно вы хотите видеть маркетолога-аналитика только до 30 лет ? Или опытный аналитик 45 лет вам тоже интересен?
  • Какие задачи будет решать человек и соответственно, какими навыками должен владеть и какими желательно, чтобы владел?
  • Какой опыт у него должен быть обязательно, какой желателен?
  • Какие личностные качества для вас важны? Только давайте без банальностей: исполнительность, целеустремленность, пунктуальность. Вы должны четко понимать, почему именно это качество для вас так важно.
  • Ничего сверхъестественного, но все-таки проясняет картину, как минимум для того, кто будет проводить первичный отбор, но что важнее, для самого руководителя.

Часть 2

В прошлой части  мы определились с профилем должности. Теперь переходим к подбору.

Исходя из профиля должности у нас уже есть представление о том, какого кандидата мы ищем.

Я не специалист по образованию потока из кандидатов, есть люди более в этом компетентные. Поэтому только поделюсь правилом, которым руководствуюсь сама. Нужно посмотреть, как ищут персонал самые крупные игроки вашей отрасли (текст объявлений, где размещены объявления) и скопировать то, что имеет смысл копировать. А дальше пробовать и смотреть на результат. В моей практике смена текста объявления на более живой (и почти списанный у лидеров отрасли ) давала если не увеличение числа кандидатов, то по крайней мере, улучшение качества кандидатов.

Гадание по резюме

Резюме – это документ, над которым человек долго думал, имел возможность несколько раз его открыть и закрыть. По тексту резюме, фото  в нем, можно сделать важные выводы о кандидате и сэкономить свое и его время. Особенно если вы хорошо понимаете, кого ищите.

Если у девушки-секретаря в резюме фривольное фото в красных сапогах стоит ли рассчитывать на знание делового этикета? Дизайнер с кривой версткой текста должен вызвать вопросы?

Если мы ищем усидчивого и педантичного человека, что может означать неструктурированное резюме? Если собственник предъявляет особые требования к умению человека давать результат, мы уделим внимание кандидатам, описавшим в резюме свои достижения на каждом месте работы?

Навык «читать между строк» приходит с опытом. Проще всего набить руку в этом деле, просматривая резюме кандидатов дважды: до собеседования и после. После собеседования у вас уже есть представление о сильных и слабых сторонах кандидата, найдите, как это проявилось в тексте резюме. При определенной настойчивости очень скоро вы откроете в себе дар предсказывать будущее по резюме.

И, наконец,  собеседование

Задайте себе вопрос: зачем мы проводим собеседование? Возьмите минутную паузу и ответьте себе на этот вопрос, прежде чем читать дальше.

Задач при проведении собеседования несколько:

  • проверить общую адекватность кандидата;

  • чтобы понять, насколько квалификация человека соответствует нашей должности;

  • понять, как человек будет себя вести в разных, в том числе, стрессовых ситуациях;     

  • собеседование, это один из этапов позиционирования руководителя и человека в команде;

  • проинформировать кандидата о вакансии и компании.

Видела разные варианты. В лучшем случае на собеседовании реализуется п. 3 и 5. Иногда руководитель реализует только п.5 – увлеченно рассказывает о своей компании и уходит глубоко дольный в такт кивавшим кандидатом, о котором он ничего не знает. Иногда только п 1. – тогда мы видим очень одинаковых даже внешне девушек за стойками офисов, явно демонстрирующих чей-то вкус к женской красоте.  

В идеале, собеседование должно длиться столько, сколько вам нужно, чтобы реализовать все пять пунктов, но минимум первые три, основной из которых - спрогнозировать поведение человека в разных ситуациях. Большинство «трудных» увольнений можно было предвидеть еще на этапе собеседования. На этапе собеседования постарайтесь спрогнозировать, как будет  вести себя человек, если он столкнется с трудностями, с проблемами в общении с коллегами или Клиентами, как он будет вести себя при увольнении, при каких условиях он сам может решить уволиться, что будет его мотивировать, что будет демотивировать и т.д.

Спрогнозировать на 100% вам вряд ли удастся, но все же к некоторым ситуациям подготовиться можно. Еще один небольшой лайфхак по тому, как научиться прогнозировать максимально точно. Принимая кандидата на работу запишите свои мысли о кандидате: как он будет работать, сколько проработает, по какой причине уволится, что будет его мотивировать и демотивировать, его сильные и слабые стороны, особенности.  И еще напишите, почему вы так думаете. Сверьте картину через некоторое время, проанализируйте, где и почему попали в десятку, а где промахнулись.

Часть 3

У тех, для кого подбор персонала – каждодневная обязанность, есть огромный арсенал методик. И потому, что они делают эту работу каждый день, и потому что «кандидат продемонстрировал низкий уровень конгруэнтности по тесту Брейгеля-Шуберта» звучит лучше, чем «этот тип какой-то мутный».

Для себя я выделяю принципиально две концепции. Ретроспективный анализ и проективные методики. И в той и другой нам нужно услышать не только то, что кандидат говорит, но и то, чего он не сказал.

Смысл ретроспективного анализа в том, чтобы выяснить, почему человек повел себя так или иначе в прошлом. Это тот самый типичный вопрос на любом собеседовании: «Почему Вы уволились с предыдущего места работы?».  Но редко кто, задавая этот вопрос, умеет правильно слушать ответ.

Как вы сами ответили бы на этот вопрос? Сделайте паузу, ответьте для себя, прежде чем читать дальше.

Отсутствие перспектив карьерного роста? Угадала? Или низкая заработная плата? Или вы поняли, что это не ваше? Это три самых любимых кандидатами ответа. Возможны варианты «конфликт с руководителем», «далеко ездить» и еще пяток популярных ответов.

Здесь нет правильных ответов. Чем более подготовлен кандидат, тем более продуманным будет его ответ, тем более он будет «социально-желательным».  Если возникают сомнения, я обычно задаю уточняющие вопросы.

Как человек определил, что в компании не было карьерного роста? Был ли в компании человек, получивший повышение? Как ему это удалось? Почему нашему кандидату этого не удалось?

Бывает, что человек и не пытался получить повышение. Действительно, расти по карьере проще переходя из одной компании в другую. Но это не значит, что нельзя было расти внутри компании. Возможно, кандидат искренне считает, что это послужило причиной для смены работы, но внутренние мотивы были иными. И если для вашей вакансии важна активность и самостоятельность, вряд ли этот кандидат – то, что вам нужно.

Низкая заработная плата? Обсуждал ли кандидат с руководителем возможность расширения функционала и роста заработной платы? Уволился в никуда или нашел более выгодное предложение? В новой работе расширился функционал?

Частенько бывает, что человек приходит работать в компанию на условные 20 руб. и его это устраивает, ведь на предыдущем рабочем  месте человек зарабатывал 15 руб. Но через полгода он начинает задуматься, а не мало ли я зарабатываю? Почему? Потому что сначала кажется, что от 15 до 20 рублей – пропасть, что 20 рублей – огромные деньги. Но скоро человек привыкает, и 20 рублей выглядят уже как прожиточный минимум, а вот 27 рублей – другой разговор. Так уж человек устроен. Вопрос в том, как наш кандидат будет рассуждать дальше. Он пойдет экстенсивным путем поиска работы на 27 рублей или  сначала поставит перед собой вопрос а сколько  реально стоят мои навыки?

В чем была суть конфликта с руководителем? Пытался ли человек понять точку зрения руководителя, повлиять на его мнение? Кстати, очень редко принимаю на работу людей, которые уволились «из-за разногласий с руководством» или имеют опыт собственного бизнеса. Обычно с такими сотрудниками устаешь от рацпредложений отмахиваться.

Еще несколько моих любимых вопросов:

  • Кандидат окончил университет по специальности «социальная философия». Как он выбирал ВУЗ? Почему именно эта специальность?

  • На какой уровень дохода рассчитывает кандидат. Две цифры: одна – необходимый и достаточный минимум, другая – сумма, на которую он себя оценивает, сколько стоят его навыки.

  • Как выглядит работа-мечта? Чем человек хотел бы заниматься, его идеальный рабочий день.

Собеседование, как работа следователя

Мы задаем кандидату вопросы стараясь определить, где он расколется – где нас ждут сюрпризы приятные или неприятные. Ведь даже приятный сюрприз в управлении означает, что руководитель неверно спрогнозировал.

На практике я относительно мало времени уделяю профессиональным компетенциям кандидата, больше меня интересует структура его личности. Для этого у меня есть проверенный инструмент – вопросы о личной жизни. Родители, супруги, дети – чем занимаются, какое образование, какие отношения, почему. Даже если кандидат ожидал услышать эти вопросы, мы все равное заходим в его личное пространство, и реакции его будут видны более выпукло.

Цель здесь не в том, чтобы удовлетворить праздное любопытство, а в том, чтобы увидеть, умеет ли кандидат отстаивать свою позицию, как он реагирует на давление, каким будет его поведение в состоянии стресса. Некоторые кандидаты спокойно говорят о личной жизни, сохраняя некоторую дистанцию, отвечая на слишком личные вопросы общё. Некоторые уходят в агрессию. Некоторое сначала отказываются, но после некоторого давления все рассказывают. Это очень важная информация например для вакансий, где присутствуют переговоры.

Еще раз повторю, мы задаем эти вопросы не из праздного любопытства. Нас интересует реакция кандидата. Как только становится понятно, что кандидат, например, уходит в агрессию, эксперимент нужно заканчивать.  Я всегда эти вопросы задаю подчеркнуто вежливо и деликатно, хоть и настойчиво.  Кроме того, у меня есть внутренний индикатор: внутренний интерес к диалогу. Если общение с кандидатом интересно, значит еще есть «непонятные» места. Как только становится скучно, значит ключевые выводы уже сделаны.

Основной метод ретроспективного анализа – разобрать на простейшие составляющие. Если вас интересует конкретный опыт человека – пусть очень подробно опишет, как он решал ту или иную задачу. Если интересует качество – пусть приведет подробный пример, как это его качество проявилось в жизни в самом цвете.

Например, директора розничных сетей должны уметь управлять продажами. Но что конкретно, на уровне действий, значит «управлять продажами» - что это за ежедневные, еженедельные операции, которые в итоге делают продажи управляемыми? Я, например, как директор розницы, могла спрогнозировать выручку на следующий месяц на каждого продавца и в целом по сети с погрешностью 2%. И при этом я могу пошагово описать какие действия нужно совершить, чтобы продажи стали управляемыми.

Проективные методики – вопросы, о будущем

Как вы думаете, сколько человеку нужно проработать в компании, чтобы сделать карьеру? А что ему следует делать, если он в этот срок не получил повышение?

По сути вопрос:  «Как выглядит работа-мечта? Чем человек хотел бы заниматься, его идеальный рабочий день» тоже из проективной методики.

Любимый вопрос работодателей «Ваши планы на 3-5-10 лет?» тоже в некотором смысле отсюда. Очень интересно, что каждый раз, когда я задаю этот банальный вопрос, девушки «нацеленные на карьеру и личностный рост» очень подробно описывают в своей картине будущего мужа, детей и квартиры, но совершенно упускают из виду хоть как-то вписать туда работу и личностный рост.

На мой личный вкус, ретроспективный анализ эффективнее, легче докопаться до сути. В проективных методиках «правильные» социальножелательные ответы встречаются гораздо чаще. Обычно в этом случае я отвечаю кандидату: «Спасибо, это правильный ответ. А теперь скажите как есть».

Какую методику бы вы не выбрали, помните, что собеседование, это еще и один из этапов позиционирования руководителя и человека в команде.

Собеседование – этот случай, когда лучше «недо», чем «пере»

Не формируйте больших надежд и завышенных ожиданий. И уж если подорвали доверие сотрудника в самом начале, хотя бы не ожидайте от него энтузиазма и самоотдачи. Не обманывайте себя.

Если вы ищите человека себе в подчинение, не говорите ему на собеседовании, что ищите партнера и коллегу.  Потом будет трудно объяснить ему, почему нужно делать так, как вы сказали. Если в компании принят демократичный стиль общения не проводите собеседование сухо и по-деловому – вы отпугнете «своих» кандидатов. Если вы не планируете обучать и развивать персонал, не давайте обещания, что вы всему научите и дадите возможность карьерного роста.

Все. После собеседования может быть еще второй этап собеседования, эссе, творческий конкурс, что угодно. Но после собеседования, если все сделано верно, вы должны быть готовы принять решение.

Не забывайте, что подбор сотрудника – это только первый этап всего управленческого процесса. Это необходимое, но недостаточное условие качественной работы ваших сотрудников. О том, что делать дальше, вы можете прочитать в других наших статьях, а так же посмотреть видео или принять участие в вебинарах.

Перейти к следующей статье ➯ Адаптация сотрудников 

Вернуться к предыдущей статье ➯ 5 самых сложных вопросов на собеседовании 

Об авторе
Ольга Гриценко
Ведущий тренер-консультант CROSS. Управление персоналом