Увольнение и наказание

Шекспир когда-то писал: «Весь мир театр. В нем женщины, мужчины все актеры. У каждого свои есть выходы уходы. И каждый не одну играет роль».

Если перефразировать классика, то можно сказать, что в организации каждый сотрудник так же играет свою роль. В том числе и руководитель. Часто подчиненные считают, что начальство занимается всякой ерундой и по сути ничего не делает, но при этом получает хорошие деньги. Руководитель зачастую схожие чувства испытывает по отношению к подчиненным, считая, что большая часть трудового времени уходит на чаепития, перекуры и совершенно непродуктивное общение в Интернете, никак не связанное с выполнением своих функциональных обязанностей. Плюс извечные жалобы руководства на тупость и неисполнительность подчиненных, которым приходится все разжевывать и «гонять» их, чтобы они делали то, что делать вроде бы обязаны.  Несмотря на это организация каким-то образом умудряется функционировать и даже развиваться.

Но это в «плохих» организациях. В хороших, там, где работает коллектив, именуемый нынче модным словом Команда, подчиненные прекрасно понимают роль руководителя и руководитель понимает и уважает труд сотрудников.

На руководителе в организации лежит масса функций. Сюда относятся и классические функции: организации, планирования мотивации и контроля, но в этой статье мы поговорим о том, что делать в ситуации, когда результаты контроля, не соответствуют ожиданиям руководителя. Другими словами, сотрудник показывает совсем не те результаты, которые хотел бы видеть руководитель.

Иногда неважные результаты сотрудника имеют непосредственное отношение к его профессиональной деятельности. Например, слабые показатели продаж, небрежность в оформлении важной документации и т.д. Иногда руководство не устраивает то, как человек соблюдает правила организации, например, частые опоздания, излишняя немотивированная конфликтность, неисполнительность и пр.

Неважно по какой причине руководитель не доволен подчиненным, важно, что он будет делать. Поэтому в данной статье мы будем говорить о такой функции руководителя, как санкционирование по результатам контроля. Более того, мы не будем разбирать все варианты санкционирования, которые есть в арсенале руководителя, а поговорим о самой тяжелой и неприятной для многих стороне санкционирования, таких как увольнение и наказание подчиненного.

Есть довольно большое количество руководителей, которые не испытывают проблем ни с наказанием ни с увольнением подчиненного. Более того, много руководителей, которые и наказание, и увольнение используют как основной инструмент воздействия на подчиненных. Обычно такие руководители не испытывают особых проблем с жестким санкционированием. В то же время часто приходится сталкиваться с ситуацией, когда руководитель исчерпал весь ресурс мягкого санкционирования (коррекционные беседы и пр.), которые не возымели должного эффекта, а к мерам жесткого санкционирования в виде наказания, либо увольнения подчиненного он перейти не решается.

Часто приходится слышать жалобы от руководителей  на своих подчиненных. Из этих жалоб становится понятно, что простыми разговорами проблему не решить  и нужно переходить к более решительным действиям, но по какой-то причине руководитель тянет с принятием столь жестких решений.

Есть ряд причин, по которым руководители воздерживаются от применения санкций в виде наказания или увольнения сотрудников, но в то же время у большинства этих причин есть нечто общее. Зачастую руководитель считает, что наказывая или даже увольняя сотрудника, он делает ему плохо. Сотрудник не получит какие-то деньги, или потеряет работу и ему нечем будет кормить семью и т.д. Естественно, если в твоей воле делать или не делать человеку плохо, то многие руководители воздерживаются от таких действий.  Ведь вроде как, если я делаю человеку плохо, то я как бы сам становлюсь плохим, и человек подсознательно старается избегать этого состояния и дает сотруднику второй, третий, десятый шанс на исправление.

На мой взгляд, именно такой подход к вопросам наказания и увольнения является основной причиной того, что руководитель воздерживается, от применения подобных санкций. Но давайте посмотрим немного под другим углом на проблему наказания и увольнения. Действительно ли руководитель делает плохо сотруднику и сам ощущает себя плохим. А может наоборот, увольняя сотрудника, мы делаем ему ХОРОШО. И себе, в том числе руководитель делает  хорошо. И организации от этого тоже хорошо.

Постараюсь объяснить свою мысль. Те, кто хоть как-то связан с подбором сотрудников и управлением персонала прекрасно знают, что найти хорошего сотрудника крайне сложно. Зачастую приходится брать на работу не того, кого хочется и кто нужен на этом месте, а того, кто есть. И если удалось найти хорошего сотрудника, он справляется со своей работой и в нем виден потенциал, то никто такого сотрудника увольнять не будет.

Я понимаю, что многие могут мне возразить, что есть организации, в которых увольняют без «суда и следствия» и оставляют на работе не самых профессиональных, а самых лояльных сотрудников. Или залогом успешной карьеры являются связи и родство с кем-то из руководства. И я, кстати, с этим согласен, т.к. таких организаций очень много, особенно в государственном секторе. Или организации, которые просто связаны с государством тем или иным образом часто принимают странные, на первый взгляд, кадровые решения. Часто этим грешат и крупные коммерческие организации. Хотя опять же уход из такой организации может восприниматься как благо для сотрудника. Но это тема отдельного разговора.

И все же,  те организации, которые заботятся о своей эффективности, не будут увольнять  сотрудника, который устраивает по профессиональным и по личностным качествам. Среди основных причин,  по которым увольняют сотрудников, можно выделить следующие:

Профессиональные качества:

1. Сотрудник занимается тем делом, к которому у него нет предрасположенности. Наиболее распространенный пример это выпускник ВУЗа, который получил не совсем понятную специальность в институте и решил не связывать свою карьеру с этой специальностью. Он идет в продажи, хотя себя в продажах никогда не видел, плюс ко всему застенчив по натуре.  Естественно, что результаты его продаж буду оставлять желать лучшего.
2. Сотрудник остановился в развитии и по своему профессионализму не соответствует  текущим требованиям компании. Есть такой тип сотрудников «Полная чаша». В нее уже ничего не нальешь. Когда такой сотрудник начинал работать в организации он действительно мог быть весьма компетентным и опережать своих коллег. Но ничего вечного не бывает. Росла компания. Росли сотрудники. Проводилось обучение. И внезапно оказывается, что бывший лидер оказался в аутсайдерах и стал не нужен. Кстати, такие сотрудники стараются всячески «съезжать» с любого обучения, считая, что они и «сами с усами» и дальше им развиваться просто не нужно.
3. Сотрудник перерос свою должность. Часто бывает так, что сотрудник какое-то время работал хорошо, а потом вдруг стал неисполнительным, нарушает дисциплину, некорректно себя ведет с руководством. Одной из частых причин является то, что сотрудник на своем месте освоил все что мог и хотел бы какого-то профессионального роста. Но компания не может ему этого дать, а сам он уйти не решается. Именно отсутствие перспектив на этом месте работы приводит его к тому, что он начинает «беситься» и становится кандидатом на увольнение.
4. Кризис позиционирования. Когда хорошего рядового сотрудника делают руководителем, а с руководством у него проблемы. Он не может толком организовать работу отдела, т.к. не хватает менеджерских компетенций и личностных качеств. Понижать его до уровня рядового сотрудника уже тяжело –обидится. Но держать на руководящей должности невозможно.
5. Сопротивление инновациям. Большинство организаций, стремятся сохранить свою конкурентоспособность. Многие вводят новые технологии, новые правила и регламенты, направленные на то, чтобы сделать работу более эффективной. Есть сотрудники, которые противятся нововведениям и активно цепляются за старое, и тем самым тянут всю организацию назад. Одна бухгалтер рассказывала, что когда им закупили калькуляторы, то старые бухгалтера еще пару лет считали на счетах. А компьютеры потом так и не смогли освоить.

Личностные качества

1. Сотрудник не обладает теми личностными качествами, которых требует работа. Девушка с «шилом в одном месте» идет работать операционисткой, и постоянно делает ошибки при вводе данных. Таких примеров масса. Человека, который по своей психологии исполнитель, ставят на должность, где нужно проявлять инициативу, которой у него просто нет.
2. У сотрудника есть личностные качества, которые препятствуют его адаптации в коллективе. Конфликтность, зависть, постоянное недовольство и т.д. Игнорирование других сотрудников. Причем часто такой сотрудник может быть неплохим профессионалом, но его личностные качества не дают ему выстраивать рабочие отношения с другими сотрудниками.
3. Личностные качества сотрудника не вписываются в данную конкретную организацию. Например, есть сотрудники одиночки, которых, если поместить в коллектив, то могут возникнуть проблемы. Особенно при коллективной системе мотивации.
4. У сотрудника нет никаких качеств для работы. У персональщиков есть такая фраза: «Нет плохих сотрудников, нужно просто найти место, где он будет эффективен». Я с этой фразой не согласен, т.к. есть колоссальное количество людей, которых нельзя брать на работу в принципе. Они нуждаются в психокоррекции. В этом довольно быстро убеждается работодатель, который рискнул такого сотрудника взять на работу.
5. Человек не мотивирован на работу и воспринимает ее как временную. Таких людей много. Устроились на работу, чтобы не хулиганить на улице, но работать не хотят и по возможности не будут.

Можно еще перечислить ряд причин, но суть не в этом. Так что же хорошего может быть в увольнении. Практика показывает, что может. Например, застенчивый парень, который случайно оказался в продажах и мучается на работе ежедневно, уйдя с этого места работы, находит себя в другой сфере, где с успехом делает карьеру.

Сотрудник, который хотел карьерного роста, начинает искать после увольнения новую работу и находит место, где может реализовать свой потенциал.

Сотрудник «Полная чаша» имеет шанс задуматься, что его профессионализм отстает от требований рынка и пойдет повышать квалификацию.

Сотрудник, который покинул компанию, т.к. не справился с руководством, может понять, что руководство это не его стезя и сконцентрируется на том, что у него прекрасно получается.

С увольнениями по личностным качествам немного сложнее. Человек с позицией «все вокруг козлы», естественно адаптирует ее и под свое увольнение. И не извлечет никакого урока. Но все же это шанс задуматься для него. А для организации в любом случае, уход такого сотрудника является положительным моментом. Ведь на работе не нужно заниматься психокоррекцией. Этим человек должен заниматься самостоятельно, если увидит проблему в себе. А увольнение это как раз тот вариант, когда человек может задуматься.

По сути, увольнение, это в некоторой степени жизненный кризис. Мне очень нравится, как на Востоке кризис изображают двумя иероглифами: Опасность и Возможность. Кризис подразумевает, что прежние отношения уже невозможны. Будет что-то новое. И из кризиса есть два выхода. Один вверх - Возможность,  другой вниз - Опасность. Все зависит от того, какой урок человек извлечет из этого кризиса.

Поэтому, если руководитель принял решение об увольнении сотрудника, то не стоит тянуть. Нужно понимать, что это благо для всех сторон.

Это, кстати, относится и к учреждениям, где могут уволить и эффективного сотрудника. Часто человек идет в организацию, в которой сотрудников ценят за профессионализм и где появляется возможность в полной мере реализовать свой потенциал.

Еще про увольнение стоит добавить, что часто руководитель не увольняет сотрудника не из-за страха оказаться плохим, но по причине страха, что новые сотрудники окажутся еще хуже. Это тоже отдельная тема, на которой в этой статье мы останавливаться не будем.

Теперь несколько слов о наказаниях. С наказанием примерно такая же ситуация, как и с увольнением, т.е. руководитель не хочет казаться плохим и придираться. Часто бывает проступок подчиненного действительно не очень значительный, и руководитель предпочитает закрыть глаза на это нарушение. Тем самым он подает подчиненному сигнал, что так делать можно. И тогда подчиненный пробует еще нарушить правила, что-то не доделать и проверяет реакцию руководителя. Руководитель и во второй раз решил не связываться. Тем самым, по сути, разрешив подчиненному продолжать в том же духе.

В итоге, мелкими шажками сотрудник начинает все больше и больше нарушать правила, а руководитель все больше и больше «заводиться» в отношении такого сотрудника. Руководитель ждет точки кипения, когда очередное уже грубое нарушение сотрудника выведет его из себя и он получит право высказать все за этот случай, плюс за все предыдущие.

Сотрудник же в свою очередь считает, что к нему придираются, т.к. раньше руководитель молчал и не наказывал, а теперь вдруг спохватился. Поэтому он старается не нарушать тех правил, которые вызвали бурную реакцию руководителя, но прежние нарушения продолжает совершать. Через некоторое время он вновь попытается нарушить установленный порядок в новом месте. Руководитель смотрит на такого сотрудника и понимает, что он неисправим и начинает подумывать о его увольнении. Хотя по сути, именно руководитель являлся активным соучастником сложившейся ситуации.

Поэтому, правильнее считать, что когда мы не наказываем сотрудника, то тогда мы делаем плохо и ему и себе, и организации. Когда мы наказываем сотрудника, если он нарушил правила, то мы делаем хорошо всем, в том числе и сотруднику. Ведь таким образом он видит и понимает правила, и понимает, какие последствия его ждут в случае нарушения этих правил. Таким образом, формируется прозрачность отношений и предсказуемость.

Форма наказания может быть разной, и чем быстрее руководитель отреагирует на нарушение со стороны подчиненного, тем менее суровым может быть наказание. При быстрой реакции руководителя в большинстве случаев можно обойтись простой беседой. Соответственно, чем дольше руководитель не реагирует на действия подчиненного, тем более тяжелое наказание он ему придумывает.

Надеюсь смог убедить. И еще несколько правил, связанных с наказаниями.

1. Если наказание за какое-либо деяние предусмотрено, и подчиненный об этом информирован, то не наказывать нельзя. Форма наказания может быть любой:

• Наказание, оговоренное заранее.
• Условное наказание. По данному случаю наказание не применяется, при рецидиве будет наказание и за первый, и за второй случай.
• Помилование. Руководитель показывает, что он нарушение видел, но на первый раз милует, а на второй не будет.

2. Наказание должно быть быстрым, т.е. следовать сразу за проступком. Отсроченные наказания человек не воспринимает как наказание. Например, за гиподинамию и нездоровую пищу следует наказание в виде инфаркта, инсульта и пр. Но человека обычно это не останавливает.  А если он съел жирную пищу и сразу появились боли в животе, рвота и тошнота, то в следующий раз он воздержится от приема подобной пищи.

3. Наказывайте не для того, чтобы сделать человеку плохо, а для того, чтобы ему сделать хорошо. Наказание -  это не месть, а способ коррекции поведения сотрудника в желательном направлении. Помните, что наказание - это лишить человека возможности получить что-то хорошее, а не сделать ему плохо.

4. Не используйте одно и то же наказание за аналогичное нарушение. Если наказание не действует и не эффективно, значит оно не значимо и не существенно для сотрудника. Через какое-то время сотрудник привыкает к санкциям, и они становятся не эффективными

5. Используйте значимую мотивацию сотрудника. Для кого-то наказание в виде того, что он не поедет на обучение будет скорее не наказанием, а поощрением. А значимым будет оставить его в качестве дежурного менеджера, когда остальные будут на корпоративе.

6. Грамотное и своевременное применение санкций в большинстве случаев позволяет профилактировать конфликты между руководителем и подчиненным. Позволяет не терять тех сотрудников, которые реально могли бы работать эффективно. Позволяет руководителю управлять «по делу» с «холодной головой», а не тратить энергию и эмоции на решение застарелых конфликтов.      

Об авторе

Борис Литвак

Директор международного тренинг-центра CROSS.