Адаптация сотрудников
В предыдущих материалах мы говорили о том, как подобрать в команду правильных людей.
Давайте теперь посмотрим, что происходит дальше.
Как правило, дальше сотруднику показывают его стол, стул, компьютер, пару часов, прерываясь на телефонные звонки, объясняют что к чему и отпускают в свободное плаванье.
Управление людьми устроено базово так – подбор, адаптация, установление стандартов, делегирование, контроль, санкционирование. Первые три этапа не случайно – первые. От них во многом зависит то, насколько управляемым и эффективным будет сотрудник.
Именно поэтому после этапа подбора обязательно должен быть этап адаптации сотрудника. Как в отношениях мужчины и женщины - после цветочно-конфетного периода решают жить вместе. От того, как они построят отношения в самом начале совместной жизни, зависит в какую сторону их отношения будут развиваться.
Адаптацию новых сотрудников проводят в небольших бизнесах неосознанно. В крупных компаниях адаптация чаще всего прописана на уровне инструкций, но на практике реализуется очень формально. И то, и другое не хорошо.
Даже самому грамотному сотруднику требуется время, чтобы освоиться. В интересах руководителя сделать так, чтобы времени на адаптацию ушло как можно меньше.
Есть две стороны адаптации сотрудников. Первая - технологическая. Сотрудник должен понимать, что именно и как делать – стандартные операции, отчеты, процедуры.
Как можно передать сотруднику эти знания?
Чаще всего это делается через наставничество – администратор магазина обучает нового продавца, сотрудник транспортного отдела обучает нового логиста, юрист рассказывает о специфике договоров своему новенькому коллеге. Особенно часто эта практика применяется тогда, когда речь идет об увольнении сотрудника «в единственном числе» и он передает дела своему преемнику, например, маркетолог-аналитик передает свои дела новому маркетологу-аналитику.
С одной стороны, это прекрасная практика. Человек, который успешно справляется со своей задачей помогает разобраться другому. Но есть нюансы. Уметь самому и уметь научить других – как говорится, две большие разницы. Кроме того, передача навыка осуществляется вместе с передачей «картины мира» - представлением конкретного сотрудника о компании, руководстве, ее целях и задачах. В итоге неожиданно для руководителя внешне лояльный сотрудник, которому поручено обучать новичков, распространяет по компании «яд».
Выход – это документ, в котором описаны основные бизнес-процессы и технологии. Он может называться как угодно: процедуры, книга компании, Библия отдела. Это документ, который позволяет руководителю сократить время на введение сотрудника в должность – в нем содержатся все инструкции, регламенты, правила и т.п.
Для того, чтобы этот документ был рабочим он должен быть написан правильно. Нельзя поручать написание этого документа самому незагруженному (читай: самому некомпетентному) сотруднику. Обычно я сама составляю оглавление этого документа, а сотрудники выбирают, какие пункты они хотят описать. Это, кстати, очень информативно – кто-то выбирает по принципу «интересно-не интересно», а кто выбирает по принципу – «меньше проблем».
Чтобы документ был адекватным, он должен быть создан или хотя бы отредактирован человеком, который умеет писать, т.е. создавать текст, который будет понятен другим. Кстати, это не обязательно должен быть текст, это может быть инфографика, видео, даже комиксы – главное, чтобы форма помогала понять содержание документа. По стилю, в котором этот документ описан, сотрудник во многом понимает и дух компании.
Что мы получаем в итоге? Документ под кодовым названием «нельзя не знать» позволяет нам сократить время на введение сотрудника в должность, сделать этот процесс более технологичным и сократить влияние «человеческого фактора».
Здесь самое время говорить о второй стороне адаптации. Читайте продолжение через неделю.
Часть 2.
На прошлой неделе мы обсудили, как сделать так, чтобы новые сотрудники скорее вникали в суть дела, понимали, как устроены бизнес-процессы в компании, когда, кому и какие отчеты нужно отправлять. Давайте теперь обсудим вторую, более важную часть процесса адаптации нового сотрудника в компании.
В компании Евросеть времен Евгения Чичваркина среди менеджмента компании было не принято проходить мимо салона, не зайти в торговый зал. Самый высший менеджмент компании даже в отпуске или в выходной день заходил в салоны, когда они встречались ему по пути. Этого никто не контролировал, это не было правилом и не было нигде прописано, за это не увольняли. Но пройти мимо и не зайти в салон было… не круто.
Это можно называть как угодно – корпоративная культура, миссия, философия компания, общий смысл в том, что у первого лица есть свое представление о том, что круто, а что не круто. Это нужно доносить до сотрудника на самых первых этапах. Возвращаясь к метафоре отношений между мужчиной и женщиной, сразу выстраивать такие отношения, которые будут для руководителя приемлемыми – такие или никакие.
Штука Евросети была в том, что сам Чичваркин частенько неожиданно приходил в салоны и был мастером легендирования таких вещей. Менеджеры компании, которые регулярно проходили мимо салонов, просто не задерживались в компании надолго. Это - яркий пример передачи философии и грамотного введения в должность сотрудников.
Информация о том, что круто, а что не круто передается преимущественно через живое общение.
Я всегда выступаю за то, чтобы передача философии новому сотруднику осуществлялась лицом, которое является главным носителем этой философии – т.е. первым лицом. Понятно, что с определенного этапа развития компании это становится невозможным, но хотя бы с ключевыми сотрудниками эту традицию стоит сохранять. Например, собственник компании регулярно лично общается с каждым сотрудником отдела персонала и маркетологами, хотя и не проводит таких встреч с грузчиками и фасовщиками. Другой собственник создал даже специальный десант «ангелов бренда» - бренд-менеджеры, основная задача которых контролировать и доносить миссию компанию в отдаленные филиалы компании. Регулярные встречи он проводит только с топ-менеджерами компании и этими «ангелами».
Такие беседы нужно проводить терпеливо. Первое время к новенькому сотруднику нужно больше внимание и поддержи. Это смешно, но особенно часто вижу это на стартовых позициях – первое время сотрудник не испытывает чувства голода и других физиологических потребностей. Как только сотрудник начинает есть, можно приступать к этапу корректировки ошибок.
Чем меньше будет посредников между носителем философии и новичками, тем лучше. «Посреднику» очень трудно будет не исказить философию своим уровнем мышления и картиной мира. Можно делегировать «букву закона» - контролировать передачу технологии через план введения в должность, но передать «дух» - очень трудно.
От того, насколько успешно мы адаптируем новых сотрудников в компании, зависит, насколько эффективно в дальнейшем будут складываться наши отношения. Успех этого этапа во много предопределяет и успех этапа делегирования. Высшее ступень искусства делегировать – это умение посадить в голову сотрудника маленькую копию себя. Тогда сотрудник умеет сам себе ставить задачи от имени руководителя, потому что слышит в голове его голос.
